개인적으로 리더쉽 / 셀프 모티베이션 을 위한 책을 볼 때 자서전 성격의 책을 선호한다. 실제 사람의 얘기가 더 생생하고 재미도 있을 뿐 더러, 기업에서 사례 연구/ 베스트 프랙티스를 벤치마킹하듯 개인도 그렇게 하는 것이 더 이입이 쉽고 도움이 된다고 할까. 결국 교과서적인 명제를 적어놓은 설명서는 읽어도 ‘그래서 어떻게 하라고?’라는 식으로 밖에 안되니..지금까지 예로는 서두칠 씨의 얘기와 카를로스 곤의 얘기가 인상깊었었는데..
최근 또 한 권 그런 책을 읽었다 (Thanks to 정태 군)
GE코리아 이채욱 회장의 열정을 담은 얘기
#긍정의 힘, 포지티브 에너지
행운이라는 말을 부정적으로 받아들이는 사람들은 행운이란 자신의 노력과는 상관없는 것이라고 생각하는 경향이 있다. 그리고 사회가 자신의 노력에 대해 정당한 대가를 주지 않는다는 부정적인 사고를 가지고 있는 경우가 많다
>>
고민의 대부분은 일어난 일에 대한 후회이거나, 어차피 해도 해결될리 없는 고민이므로 안 하는 쪽이 바람직하다는 류의 글을 본
기억이 나는데, 마찬가지로 소위 ‘부모 잘 만난 탓’ ‘대박 났지’ 라는 식으로 운으로 돌리는 사람들에 기본적으로 동의하지 않는
편이다. 나와 비슷한 환경에서 베스트를 하고 있는지 보면 되는 것이고, 그래도 뉘집 아들 딸에 배가 아프다면 다음 생에
빌게이츠의 아들이길 기대하면서 잠드는게 빠르지 않을까
#사람의 마음을 만져주는 리더여야 한다는 것. 마음을 이해하는 일은 사람이라면, 그것도 다른 사람을 이끌어야 하는 위치에 있는 사람이라면 너무나 당연한 것이다. 다른 사람을 진심으로 친구로 삼을 수 있어야 한다. 친구 이름을 기억하는 것은 너무나 당연한 일 아닌가. 친구 아이의 이름을 기억하는 것도, 친구와 함께 밥을 먹는 것 역시 당연한 일이다
>> 그 사람의 심장에 말을 걸기 위해 노력하는 것. 솔직히 아직 힘겨워 하는 부분인데, 읽을 때마다 동의하는 부분이다. 꼭 조직이 아니더라도 결국 자극이 되는 것은 명성 / 파워 보다는 따뜻함이 느껴지는 한마디
#정기적으로 또는 부정기적으로 사내의 소그룹과 만남의 시간을 갖는다. 리더는 외부의 일도 잘해야 하지만, 그보다 더 중요한 것이 같은 조직의 사람들과 원활하게 소통하는 것이기 때문이다. 뉴스레터(다국적회사로서의 각국 주요 소식)/ GE데이(지사 하나되는 자리)
원래 사람이란 자기 합리화에 능하고, 지위가 오를수록 자신의 단점을 보지 못하는 법이다. 그것을 막기 위한 방법으로 사람을 많이 만나는 것보다 더 좋은 것은 없다
>>
현재 회사에서 가장 아쉬운 부분이기도 해서 더 인상깊었다. 수직/ 수평적 확장이 빠르게 진행된 기업인지라 그야말로 각국에서 어떤
생각들을 하며 무슨 일을 하고 있는지, 그리고 한 구성원으로서의 연대감이라든지 기대하기가 쉽지 않다. 물론 국가 내에서도 상황은
그리 다르지 않아서 네임밸류에 비해 내부적으로 회사에 대해 같은 열정을 느끼기 쉽지 않은 측면이 있다. 떨어진 노드로 남지
않으려면 스스로 결국 여기저기 커뮤니케이션을 하는 수 밖에..
#간부인사청문회
낙하산 인사> 이로 인해 내부 사람들의 승진 기회에 대한 신뢰가 무너지게 되고, 자연히 그렇게 온 고위 인사는 조직 속에 섞일 수 없게 된다. 이때부터 조직은 아무것도 하지 못하는 극히 비효율적인 덩어리가 되고 만다. GE는 취임 후 1개월 내에 물어 보고 싶은 것을 모두 물어보는 과정이 있다
2시간, 팀원 전원 참가, 5가지 카테고리에 사전에 화이트보드에 모든 질문을 써둠. 당사자가 들어와서 대답
>>
이 부분이 꽤 재밌었는데, 사실 피부로 느끼는 게 지난 몇 년 간 꽤 컸기 때문이다. 지적된 것과 같은 섞일 수 없는 외부
인사에 대한 문제는 늘 해결되지 않는 숙제다. 낙하산에 대한 색안경에다 기존 구성원의 관성으로부터 나오는 저항과 의혹, 혹은
괜한 시비(?) 이런 것들이 담배 커뮤니케이션 등을 타고 커지고 커져서 결국 인재가 고립되어 버리거나 역시 채용한 의사결정자에
대한 비난이 되거나 혹은 저항한 기존 구성원들이 나가 떨어지는 결과 밖에 되지 않는다. 스스로 용병일 수도 있다는 마음가짐으로
늘 어떻게 해야 가장 최고의 팀웍을 만들까를 객관적으로 생각해야 하지 않을까 싶고. 다민족 문화가 아닌 동양권에서 더욱이 필요한
부분이라고 느낀다.
#리더에 대해: 사람들의 장점을 인정하고, 나보다 뛰어난 사람들의 의견을 존중하면서 그들의 의견을 종합하는 사람
>>
나보다 뛰어난 사람을 받아들이고, 그들의 퍼포먼스를 더 불러내는 거. 사실 깎아내리기를 쉬운 문화에서 말처럼 여간 쉽지 않다.
더구나 저 문장에서 또 느끼는 바는 제대로 종합을 해야 한다는 것. 다양한 개성/ 스킬로 부터 나온 의견을 듣고 리스크없이
100% 근사한 안이 나오리란 쉽지 않다. 더구나 늘 데드라인을 향해 있는 기업으로서 그 의견 중 나름의 결론을 내야 하고
그것이야말로 리더의 몫이다. 그 리스크는 당연히 스스로 책임진다는 자세로 종합할 필요가 있는데, 이 역시 대체로 실행에 옮길 일
없이 계속 고민만 이어지고 만다거나 종합이 되지 않고 적당히 믹스가 되어버려 이상하게 된다거나 판단과 실행을 다른 이의 탓으로
넘기는 리더를 보게 되면 역시 ‘싫어진다
’실행에 앞서:
1.나는 팀원들의 지혜를 최대한 모았는가?
2.반대하던 사람들과도 공감대를 형성했는가?
3.실행을 위한 나의 팀은 최고인가?
4.실행 방법, 진행 모니터링, 제도나 구조 등은 잘 되어 있는가?
5.PPA, 즉 있을 수 있는 가상의 문제점에 대한 대비는 되어 있는가?
회의가 끝난 후에도 부정적인 사람(거 봐 내가 안 될거라고 했지 라는..)이 있어서는 곤란. 리더의 결단과 더불어 그 생각은 사라져야 한다. 대화의 첫째 목표는 비전과 방법을 공유하는 것이다. 리더는 그 결정을 실행해야 하는 이유를 구성원에게 정확히 인지시켜야 하며, 일 때문이 아니라 그들의 필요 때문에 열정적으로 일하게끔 열정과 비전을 나누어 주어야 한다. Needs를 심어 준다 (최소한 세가지)
>>
꼭 이런 사람 있지 않은가? 가령 같이 ‘대~한 민 국!’을 했으면서 그러게 내 질 줄 알았다니깐.. 라고 나중에 슬쩍 빠지거나
혹은 되려 화를 내면서 ‘거 봐! 안 된다니깐’ 하는 사람들. 뒷북치는 본인도 답답한 사람이라고 보지만, 일단 같이 움직이는
팀이라면 리더가 액션의 결론에 대해 그가 납득할만한 비젼을 못 심어준 꼴이라는 말에 고개를 끄덕여본다. 자신의 입장에서도
마음속으로 동의할 수 없는 일을 단순히 오늘의 시급을 위해 하고 있다면 열정이라는게 나올 리 없을 테고 향후 그 팀의 결정에
대해 또 하나의 불만적인 시선만 자리잡은 셈이 되니깐
#변화와 발전을 위해 스스로 자신을 재평가한다.
부당한 조건에서 일한다고 생각하면 열정을 기대할 수 없다. 열정은 자신이 인정받고 있다는 확신 속에서 나타나는 것이다. 처우에 대해 불만이 생기면, 일의 열정을 계속하기 위해서라도 그것을 적극적으로 해결해야만 한다.
1.나는 이 일을 왜 하는가?
2.이 일이 재미없다면, 왜 그만두지 못하는가?
3.이 일을 해야 한다면 해야만 하는 이유를 열 가지 들어 보자
>>
이 회사 최악이다. 비젼을 전혀 모르겠다. 연봉이 짜다. 등 입버릇처럼 얘기들 하는데, 간단하다. 관두면 되는데 사실 그러진
않는다. 결국 어떤 식으로 타협하고 머물러 있다는 뜻 밖에 되지 않는다. 당연히 열정이 셈 솟을리 업다. 그런 면에서 차분히
다시 한번 명분을 부여해 봄이 어떨까 싶다. 결국 자신의 가장 많은 시간을 보내고 있는 일터 아닌가. 나같은 경우 기본적으로
[재밌다. 즐겁다 라는 피드백에 보람을 느낀다][사람을 즐겁게 해주는 분야에 속하고 싶다] [해야할 게 많고 할 수 있는게 많고
따라서 배울 게 많다] 등의 전제들로부터 지금의 상황에 있다고 보고 나쁘지 않은 선택이라고 본다. 개인을 위해서 그런 전제들이
맞지 않는 환경이라면 하루 빨리 떠나는게 맞다고 본다. 싫다면 전제를 맞추거나
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